为什么历史上很牛的谋略家，少有成为一把手的人？
“天生我材必有用”这句话一点不假，任何生命体都有与其生存策略相适配的个体优势，没有个体优势的都被岁月无情地淘汰了。但由于我们的认知系统进驻了太多的“特洛伊木马”，我们背负了很多不该背负的东西，反而湮没了我们与生俱来的禀赋。
01
无处不在的“特洛伊木马”
特洛伊木马源自古希腊神话《木马屠城记》。传说希腊联军围困特洛伊城久攻不下，于是假装撤退，留下一具巨大的中空木马，特洛伊城守军不知是计，便把木马运进城中作为战利品。夜深人静之际，藏身于木马腹中的希腊士兵打开城门，特洛伊城于是沦陷。后人常用特洛伊木马这一典故比喻在敌方营垒埋下伏兵里应外合的情形，特洛伊木马现在也被普遍用来指称伪装成合法程序下载到计算机上的恶意软件，它们通常作为附件隐藏在电子邮件或下载文件中，然后被传输到用户的网络设备上，攻击者尝试通过其软件获得系统的访问权限。特洛伊木马具有极强的伪装能力，隐蔽执行非法功能，而受害者表面上看到的是合法功能的执行，故而一经潜入，后患无穷。
细思恐极，我们的认知系统里何尝没有侵入大量的特洛伊木马？虽然人的基因各异，但总体而言，人生来只是无知，却并不傻。按照老子的说法，刚生的婴儿最接近道（自然规律），也就是最接近真知，只不过婴儿没有自我意识，自己意识不到罢了。人与人之间最真实的情形莫过于母亲与婴儿了，婴儿是完全不知道母亲的痛苦的，只知道饿了要吃奶，困了就睡觉。婴儿渐渐长大，不断从父母和周边环境中，习得理解和适应这个世界的自我意识、价值观、知识技能和行为方式，我们把婴儿在成长过程中习得的这些统称为文化知识，可见我们是有了文化知识以后才变傻的！林林总总的文化知识，既有精神养料，也不乏精神糟粕，这些精神糟粕不就是特洛伊木马吗？它们伴随精神养料，不知不觉地侵入和进驻我们的认知系统。
譬如望子成龙可能就是一条特洛伊木马。一些人与其说是为了孩子，还不如说是为了自己的荣光。孩子从孩提时代就“卷”得不行，被家长安排各种兴趣班，美其名曰不要输在起跑线上。可这些是孩子的兴趣吗？事实上大多数兴趣班圆的是家长自己未完成的人生夙愿。试想，成功怎么可以通过拥挤得鼓鼓当当的兴趣班批量复制？孩子打小就背负了很多可能与他们个体优势不相关的东西，偏离了自己的禀赋，人是被养殖了才变傻的，须知个体优势最接近个体的最佳实践，并为个体构建起差异化的生存壁垒，家长首先应发掘孩子的个体优势，然后在此基础上因材施教。就像电影《阿甘正传》里，阿甘的妈妈发掘了阿甘在奔跑方面的个体优势，鼓励阿甘专注于奔跑，阿甘虽智商低于常人，但最终成了人生赢家。人的DNA虽然平均只有150克，却为人提供了长期性的咨询存储，其中个体优势在人出生时的DNA中就已被信息预编码，我们后天需要做的，就是像激活银行信用卡一样，在环境中不断激活这些信息预编码，人生与其到处找金矿，还不如发掘自己与身俱来的宝藏。必须相信，自然进化遵循能耗最小原理，生物体能耗越小，越能获得生存优势，信息预编码可以理解为是为我们预设了进化的最短路径。
干货（网络流行语，指去除了水分，精炼、实用、可信的内容）可能也是一条特洛伊木马。最简单的判据是，为什么历史上很厉害的谋略家，却鲜能成为一把手？说明谋人谋事远不及断人断事重要，谋人谋事只是认知世界里的逻辑自洽，而断人断事意味着要在充满不确定性的现实世界里真刀真枪地进行力量较量和风险承担，是需要极大的胆识和勇气的。事情是干出来了再去合理解释，而不是按照合理解释去干出来，逻辑只是用来解释事物，从来就不能用来发明任何东西，没有灵性指导的逻辑理性，只是一种纯粹的认知游戏。随着网络的兴起，现在知识传播已变得越来越容易，越来越快捷，各种平台打着干货的旗号大行其道，知识爆炸让很多企业听了非但不能增长见识，反而增加了焦虑，在知识的迷宫里迷失了自己，对自己到底该怎么做反而莫衷一是。有的企业尝试着拿出一些领域让干货接管，图省事抄作业，结果反受其害。干货看上去一身名牌，具有极强的伪装能力，但未必真的有用。一是干货虽源于某些品牌企业的最佳实践，但往往只能在特定环境和条件下成立，且只是其中某些断章取义的知识点，并非全部成功要素，因而很难说具有普适性；二是人类的实践是动态演进的，当下的知识须臾之间可能就过时了，我们必须动态修正我们的认知，不断用发现的新知识来指导实践，任何时候拥有认知能力比拥有知识都要重要得多，知识越过载，越生长不出智慧；三是干货是碎片化知识，无法帮企业建立完整的知识体系，而每一家企业可以说都是一个独特的系统，系统可以有缺陷，但不能有缺失，企业必须在自己的细分市场中找到商业成功的目标、路径和节奏，据此形成自己的商业逻辑和完整的知识体系。企业需要的是在实践中与时俱进地总结和迭代属于自己的知识体系，无论听上去多么具有诱惑性的干货，只要是未经内化、游离于企业自己知识体系之外，都是事实上的特洛伊木马。相信得越多，知道得越少，即便是真理，我们也要给予足够的警惕。真理早先是一个用来对信徒精神控制的宗教词汇，后来才被用在其它领域。在经验的世界里，不存在绝对的真理，只存在看事情的角度，盲目崇拜真理，就等于是放弃了自己的认知系统。企业谨防被干货接管，但不等于说企业不需要学习别人的最佳实践，关键是要学习干货所内涵的精神和方法论，也就是我们说的原则，有正确的原则才有正确的规则。精神和方法论共同构成了企业知识体系的底座，很多企业恰恰因为没有自己的精神和方法论，不能从根本上形成自己完整的知识体系，须知精神和方法论才是很多企业真正需要恶补、甚至抄作业的地方。经验越多，道理越少，越底层的东西，越具有普适性。具体业务实操的作业，都带有特定的场景特征，即便是人家的金刚石，也要转化为自己的金刚钻才能攻玉。
说情感也是特洛伊木马，肯定出乎一些人的意料，但事实就是如此。从情感起源看，情感一般产生于生物体，且与生物体的欲求有关，目的是协调生物体与环境之间的关系。生物体感应环境并根据环境变化，不断与环境进行物质、能量和信息交互，使自身生存状态与环境相适应。可见情感是为了更好地满足生物体生存需要而产生的，本质上是人适应环境所进化出来的一种生理或心理机能，它起源于爱自己，而不是爱别人，自然界真实的生物体的生存竞争是不带任何情感色彩的。所以情感和其它所有的存在一样，都只是自然规律演化的结果，它们并不构成自然规律的一部分，自然规律是不带任何情感色彩的，正如北宋欧阳修所言，“人生自是有情痴，此恨无关风与月”。自然规律只有物质的运动和能量的转移，除此之外，别无他物。因此最可靠、最真实的人际关系是价值交换，而不是情感交互，情感价值只能是开胃菜，不能当正餐，多数情况下情感都会让位给现实，任何过重的情感，都会成为人生最沉重的负担。情感作为一种生理或心理机能，一旦蜕变为特洛伊木马，接管和控制了我们大脑中帮助我们保持理智的部分，就会妨碍甚至抑制我们理智决策的能力，让我们背离规律，致而受到规律的惩罚。比如我们经常遇到以下情形：总认为自己才是对的，都是别人不理解自己、不支持自己，于是开始情绪崩溃、恶意揣测和抱怨指责，这就是理智被情感接管和控制的典型情况，实际上可能是自身能力不足，转而表现为负面情感的表达。外部环境是客观现实，我们只能适应客观现实，而做不到客观现实反过来适应我们，因此理智的处理方式当是：允许一切发生，把遇到的任何人和事，都当成是来帮助我们提升认知的，在此基础上思考到底是什么原因导致了情况的发生？找到了真实的原因，就是接近了真相；接近了真相，就是接近了解决问题的办法。这个过程中，只有把情感作为理智分析的晴雨表和润滑剂，不代替人的理智，理智才能帮助我们走得更远。需要澄清的是，这里不是要反对人与人之间必要的情感交互，而是说情感是行为本身，目的是发挥协调关系的作用，不宜把情感行为直接当成了行为的起念。
02
做加法是本能，做减法是本事
认知系统的特洛伊木马，不知不觉把我们带到了一个又一个人生误区，空耗了我们本就稀缺的资源和时间，迟滞了我们成长的脚步。如何避免落入特洛伊木马设下的人生陷阱？奥卡姆剃刀原理不失为一种行之有效的方法。奥卡姆剃刀原理是一个经典的跨领域思维工具，由十四世纪英格兰逻辑学家和哲学家威廉·奥卡姆提出，其核心思想虽只有区区八个字“如无必要，勿增实体”，却能够快刀斩乱麻，帮我们理清这“扯不断、理还乱”的世界，帮我们走出混沌。
奥卡姆剃刀原理直观上追求简单至上，本质上追求尽可能少的假设负荷。就像经典力学里每增加一个分力就会改变合力的大小或方向一样，做事情每增加一个假设负荷就会增加我们犯错的概率。譬如一些人经常出现选择困难症，面面俱到，考虑因素太多，输入了一堆的假设条件，结果当断不断，错失了最佳机会窗，本意是要万无一失，结果一失万无。选择为什么困难？其实根本原因只有一个：资源和能量不够！君不见，在绝对的力量面前，什么智慧都只有被碾压的份儿，只有在这种情况下才能万无一失、毋需考虑风险，其它任何情况都需要有策略，这个策略，就是前面说的尽可能少的假设负荷。任何策略都是携带着风险的，没有风险，就不存在策略。认知越简单越高级，多出的东西都会成为我们的囚笼。所以，对决策者来说，重要的是拿出策略而不是消除风险，策略确定以后，剩下的就是承担经过计算后的风险，不想承担风险，其实就是给自己的不作为寻找冠冕堂皇的理由。
一些企业家成功以后各种应酬应接不暇，疲于应付，时间被一些纷纷扰扰的事情填得越满，越生长不出智慧，可想而知，结果反而疏于自己的事业管理，这就是不断给自己增加假设负荷所致。在他们眼里，这些都是重要的人脉资源，必须要去维持，殊不知人生中真正的人脉资源，其实是那些通过健康的业务往来进行价值交换的人，不是但凡有点关系，就叫人脉。企业家如果看不到这一点，就很容易为各种无足轻重的人脉所累。同样的道理，真正的贵人也不是别人，而是自己，倘若自己不具备出圈的能力和条件，试问哪位贵人愿意豪赌自己的名誉或名声来为我们背书？贵人只可能锦上添花，不可能雪中送炭，越没实力的人，不如意的事情越多，这时冀望贵人作为改变自己人生命运的天梯，不啻是缘木求鱼。当我们把生命调节到至简模式，我们就会发现，成功或成长仅需坚持一条基本假设就足够了：绽放自己最好的方面，并用之最大程度地利他！坚持利他何尝不是一种更高级的自救？资源和精力的有限性决定了我们不可能面面俱到，因此那些疲于应付、无法激荡出“心流”的事情，原则上我们要懂得舍弃，从而让自己更聚焦和更有可能创造稀缺。当我们看清了一些人和事，我们就能看轻很多人和事。这方面华为公司创始人任正非的做法值得我们借鉴。任虽然年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华的投资团队来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待，这未免让史蒂夫·罗奇很失望。任正非后来说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”上面的例子说明，华为创始人对谁是真正的人脉资源，心里很透亮。
做加法源于人有获取外部资源的需要，是被满足的需求驱动，而做减法是专注于自我审视下的成长，是被需要的价值驱动，故做加法是本能，做减法是本事。如何给自己做减法？老子在《道德经》第19章为我们提供了三条方法论：见素抱朴、少私寡欲、绝学无忧，意思是人要回归自然本真，不要被社会上那些人为诱导或创造出来的各种浮躁现象、私心欲望和华而不实的学说带偏了节奏。我们被占有得越多，我们拥有的就越少，超越纷扰，做减法才是我们人生的正选和出路。
“绝智弃辨，民利百倍；绝巧弃利，盗贼无有；绝伪弃虑，民复寄子。此三言也，以为文未足，故令之有所属：见素抱朴，少私寡欲，绝学无忧。”
要遵循道（自然规律），就要杜绝和抛弃那些依附在国君身边“说功”大于“做功”的智士、辩士，恢复清明之政，让国民得到更多实惠；杜绝和抛弃那些追逐奇巧利益的好物风气，以减少社会上盗贼的滋生；杜绝和抛弃那些处心积虑的违心逢迎和虚情假意，恢复人的自然本真。以上三方面作为国君的执政理念还不够，这里还要进一步强调它们的本质属性：回归本性拥抱质朴；减少私心和欲望；绝弃华而不实的学说以免造成社会忧患。以上三点的实质是，不要跟着外显的表象走，不要跟着内生的私心欲望走，不要跟着坐而论道、未经实证的教条走。
03
车企“灵魂”之争可休矣
汽车灵魂之争在汽车行业时不时会痉挛一下，直接的原因是，对汽车行业传统玩家来说，华为的入场，好比外来物种入侵，大家总有一种如芒在背的压力感。华为作为新进入者，瞄准的是自己的优势生态位，“捡漏”别人不容易做到的领域，与车企形成优势互补。所以华为给自己的定位是“智能汽车增量零部件供应商”，沿着自己最擅长的 ICT 方向，攻坚克难做增量部件，诸如芯片、感知硬件、智能座舱、智能驾驶、生态服务、云……等等。正如华为创始人任正非所说，“智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件做出竞争力，剩余部分可以与别人连接”。
但再好的战略假设，也需要有一个小心求证的过程。华为的战略能不能成功？华为为此专门设计了三种业务合作模式：第一种是零部件模式，即华为自己不造车，而是向车企提供智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联、智能车云等增量部件服务；第二种是 Huawei Inside 模式，即华为与车企一起，共同定义、联合开发和使用华为“全栈”智能汽车解决方案，除底盘、外壳和电池等少量零部件外，其余基础模块由华为提供，上层应用由车企自己研发；第三种是华为智选模式，华为直接主导造车，深度参与汽车产品定义、整车设计及渠道销售，而车企接近于OEM方式，主要负责整车生产和售后服务等。无论哪种业务合作模式，目标都是为了帮助车企，以缩短产品上市周期、降低成本、提升用户体验，区别仅在于合作深度不同，第一种模式适合强势品牌企业，第二种模式适合创新能力不足的品牌企业，第三种模式适合相对弱势的品牌企业。到底哪一种业务合作模式能胜出，需要实践来检验。从目前“问界”车型的市场表现来看，华为智选模式似乎初见成效。第三种模式若获成功，无疑会对第一种模式和第二种模式产生巨大的促进作用。华为只有走通了任何一种模式，才能说自己的战略是成功的，现在评价华为的智能汽车战略还为时尚早。但老实说三种模式很难并驾齐驱，它们是不是应该有一个先后顺序，譬如先走通智选模式，如果能帮某些品牌实现商业成功，就说明华为真正经受了市场检验，实现了商业闭环（华为惯常称之为建样板），其它两种模式就有了品牌力和公信力，毕竟中国智能汽车在全球的真正竞争力体现在市场前端的表现和消费者的口碑上，前端没有力量，后端再怎么强大也是枉然。真正的品牌都是打出来的，不是设计出来的，作为新进入者，这是华为当下遇到的真正的困难与挑战。等到智选模式市场成功后，华为再退守到其它两种模式，可能更有利于华为形成规模经济和范围经济。但前提是传统玩家能不能在智能汽车时代尽快形成自己的市场优势？传统玩家与华为之间会不会在核心能力上产生冲突？就目前来看，显然华为在汽车领域还远没有强大到让传统玩家不得不接纳华为的地步，华为离真正的“遥遥领先”还有一段艰难的路。
为什么华为给汽车行业传统玩家以压力感？在汽车行业100多年的时间里，传统玩家基本上可以说是种内竞争，汽车复杂的工业结构决定了汽车产业需要大资本运作，正因为如此，全产业链的存量惯性，让传统玩家不得不以产品为中心，很难做到以客户为中心。从物理学的角度，越是大结构，频率越慢，越是小结构，频率越快，越是规模大的企业，离客户越远。但随着智能汽车时代的来临，汽车行业正处在一个巨大的趋势转折期，种内竞争已经逐步转向了种间和生态竞争，而且这一切绝不是什么人为设计的结果，而是绿色能源、电池技术、5G通信、移动互联网、AI……等各种社会要素和力量相互作用、共同催生的结果，是大势所趋。这意味着传统汽车正在向智能移动空间和应用终端方向迈进，软件定义汽车的时代正在来临，我们于此可以大胆畅想：未来可以廉价甚至免费获得智能车硬件，造车硬件门槛低廉，形式款式不再是主要追求；流量和内容付费时代将要到来，丰富的数据、流量、内容、运营等数字化增值服务将蓬勃发展。如果上述畅想真是汽车行业未来的真实图景，那就可以推导，汽车行业的市场需求事实上正以自然进化的方式和肉眼可见的速度步入了华为ICT核心能力的覆盖范围，华为把汽车行业作为ICT核心能力圈衍生出来的范围经济，就完全是一种趋势下的顺势而为和规律下的动能，这种顺势而为的种间竞争，对华为来说是具有巨大优势的。
与之相反，传统玩家就未必有华为这么幸运了。一个不争的事实是，传统玩家过往长期积累形成的核心能力，正在与现实的市场需求渐行渐远，甚至越来越成为传统玩家的负累。也就是说，华为面临的形势是行业趋势力正在向自己靠近，而传统玩家面临的形势是还有待去重构自己的核心能力，以顺应行业的趋势力。一个是战略主动，一个是战略被动，可见传统玩家与华为面临的困难与挑战，具有本质上的不同。传统汽车玩家与华为的灵魂之争不过是表象，背后反映的是传统玩家在行业的趋势力面前，已呈现出一种无力感和失重感。
但众所周知，核心能力的构建绝非一朝一夕之功。什么是核心能力？企业的核心能力是企业在长期经营过程中的知识积累、特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系，是企业独具的、特有的一种能力，是企业持续竞争的源泉和基础。一些企业认为自己长期从事某项业务，该项业务就是它们的核心能力，这是绝对错误的，构成企业的核心能力，至少需要满足以下四个要件：
（1）它是成就企业商业成功的关键制胜因素。
（2）能够创造稀缺，未来可进一步放大企业的成功。
（3）具有唯一性，不容易被模仿。
（4）具有相对稳定性和可持续发展性，能够以其为基础，不断扬弃并形成增强回路。
企业的核心能力是企业的生命力和生长力。可以肯定地说，传统玩家构建智能汽车时代的核心能力所面临的挑战，远比华为要大得多。但行业发展的机会窗时不我待，错过了就是错过了，传统玩家必须快速求变，初始阶段只能通过集成优秀的外部分工来占领市场，跟上趋势，这也是它们不得不的选择。
传统玩家选择华为“全栈”智能解决方案，就意味着灵魂被华为掌握了吗？这一论点显然经不起推敲。任何能够称得上灵魂的东西，必定是那些无影无形的内在精神力量，它附着在产品的呈现形式、表达方式上，无不体现出对人性的呵护与关怀，并涌现出将产品转化为作品、融合科技与人性之美的突破和企图心；它通过产品这一媒介，创造性地埋设一个个人性化的触点，“拉爆”客户的认知，让客户尖叫的同时激发客户强烈的共鸣感和忠诚度；它通过创造性垄断，实现企业从成本驱动向价值驱动转型，为客户创造价值，为企业发展价值保护能力……具体来说，传统玩家（也包括所有新进玩家）的灵魂到底指什么？窃以为不是别的，而是特定社会人群（消费者）的主流价值和主流的社会价值观！这才是“有趣的灵魂百里挑一”，因为消费者买的不是有形的产品，而是产品所蕴含的价值。企业存在的全部意义，就是成为与社会价值同步、不断为社会发展接力、不断创造社会增量价值的组织器官，企业惟有牢牢锁定特定社会人群（消费者）的主流价值和主流的社会价值观，才能经久不衰，才能焕发出其勃勃生机！其它任何有形的东西，无论它是硬件还是软体，无论它是多么地核心，都不能称之为灵魂，而只能称之为要素或核心构件，这些充其量是“好看的皮囊千篇一律”。
可见汽车灵魂之争是不折不扣的“特洛伊木马”，它披着合法的外衣，进驻到了一些人的认知系统。传统玩家和华为事实上各有各的困难和挑战，关键是要超越纷扰，各自专注于把自己的事情做好，排斥、指责和依赖别人，都于事无补，都无法使自己强大。传统玩家没有必要抱太强的边界感和身份感，在世界大变局和世界道德滑坡的特殊时期，坚守活下去的生存底线，互为需要，合理取舍，开放整合，抱团取暖，彼此竞合，渡人渡己，何尝不是最好的选择？入场造车肯定不是华为的第一选项，这不符合华为价值最大化的原则，华为其实最希望看到的是自己“被集成”，分摊成本，让更多的平台成为自己的印钞机，和谐以共生共长，不同以相辅相成，是华为产业发展一贯的指导思想。但传统玩家“前轮驱动”要是不给力，华为的海量投入就无法快速转化为基于客户选择的能力和效益，华为只好通过“后轮驱动”冲上前去补位。传统玩家大可不必对华为杯弓蛇影，华为大概率会恪守“智能汽车增量零部件供应商”的自我定位，而不是以竞争者的角色来定位自己，为社会投放增量价值是华为一贯的价值观，这也应该成为所有企业的普适价值观。
传统玩家要围绕特定社会人群（消费者）的主流价值和主流的社会价值观去构建企业的核心能力，首先应该文化先行，改变以产品为中心的企业文化，转而构建以客户和客户体验为中心的企业文化，其内核是企业的价值观，它是企业“灵魂的影子”，它为全体员工思想和行为竖起了灯塔，没有先进的文化，何来有趣的灵魂？其次不宜有一步到位的思想，任何核心能力都是不断与外部市场环境动态互动和长期磨合的结果，因此在事业发展阶段，尤其要开放整合，适时集成外部优秀的社会分工，要素和能力不求所有，但求所用；再次企业要在发展中解决问题，不要停下来解决发展的问题，在发展中识别和构建自己的核心能力，有了自己的核心能力，才有自己的金矿。然后再根据实际情况，有步骤地适时置换外部集成的某些能力，逐渐形成聚焦核心能力、开放周边能力的稳健结构。
这里顺便提一下当年华为与摩托罗拉的合作，一起来体会一下认知角度的重要性，只有超越了纷扰，才能校准我们前行的脚步。1999 年前后，摩托罗拉的市场竞争压力主要来自于爱立信、诺基亚。错失了市场机会，逐渐从市场中失利的摩托罗拉为了弥补其产品竞争力不足，尤其是在核心网上的缺失，积极寻求与华为合作，合作的形式是摩托罗拉贴牌华为作为 OEM 的产品，即摩托罗拉传递客户需求、提出针对运营商的要求，负责网络的安装和日常维护，而产品的实现、代码的生成、技术问题的解决由华为来完成。在这种合作关系中，华为是产品和技术的实际提供者，摩托罗拉作为集成提供商标贴牌和分销。双方开始了长达十年的亲密合作，从最早的核心网，扩展到基站和基站控制器，从个别区域逐渐扩展到 40 多个国家。华为在决策这项合作的时候，当时内部有不少反对的声音，认为摩托罗拉贴牌华为，会削弱华为在国际市场上的品牌力。针对这些声音，华为创始人任正非却有着不一样的思考，他说，“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”同时提出“要与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的经营理念。实事求是地说，当时摩托罗拉在全球的市场份额相比华为要大得多，华为顺势而为，能够借摩托罗拉这艘“船”出海，对华为开拓国际市场绝对是重大利好。
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