化险为夷！曹德旺是怎样在4次危机中，成功自救的？

来源丨酵母总裁班（ID：yeastbs）

    必须为自己定位

1993年6月10日，福耀股票获准在上海挂牌交易，我为自己拥有500万股票，从而成为亿万富翁而高兴的同时，涌现出更多的莫名与惆怅。

此时房地产开始跌下来，而福耀股票却刚挂牌。这时福耀一系列的问题：一是银根收紧，建设资金出现困难；二是连片开发的工业村，建了三年时间，盖了一座主楼，由于质量存在纠纷问题，已半停顿在那里，成了烂尾楼；三是原来参股的农村信用联社，因为政策因素，希望将原有投资人的股金撤回。同时，原来汽车玻璃业务也因准入门槛低，全国一下子冒出几十家企业，效益急转直下，收入还不够付利息。

这是福耀发展过程中面临的第一个危机。

这个危机，如果不解决，如果不能够转换，就没有今天的福耀了。因为玻璃赚的利润还不够支付工业村的贷款利息，同时，日益激烈的汽车玻璃维修市场的竞争，还可能使这利润随时面临缩减的危险这样，资金链随时有断裂的可能。这时候，福耀面临着两个问题亟须解决:一个是工业村的项目被证明不行了，这个包袱怎么甩？另一个是甩完了包袱之后，福耀要做什么？两件事情都非常棘手，我们不能坐以待毙。

我要考虑的问题有下面几个:一是解决工业村的问题，是不是只有甩掉包袱一条路可走，是不是还有更好的办法可以选择？二是工业村的项目，曾经做了很详细很完美的可行性研究，为什么会不成功？三是福耀未来发展方向在哪里？

可能这也是天意。在股票获准在上交所交易后，我也被获准移民香港。1993年7月23日持单程证入香港，因为需在港办回乡证等，所以在香港住了两个月，这等于强制休息两个月，所以就有足够的时间思考未来。

怎么决策未来？怎么规划未来？我认为，应针对自我客观条件与宏观全面考虑。自信的同时，还要学会他信与信他。

因此，必须为自己定位。

那么，福耀将来的发展是混业经营，还是专业经营?

房地产、IT、玻璃、贸易、装饰，我有很多公司，只差赚不到钱。

怎么办?

这时的我，清醒地认识到了自己的不足。我感到力不从心。

是应该静下心来，认真反省一下的时候了。我对自己说，如果实在没有办法，就辞去职务退休。

当然这是下策，只能在万不得已的情况下用。

因此，一场全面反省，旨在提高与完善自我的工程悄悄开始了:首先，我采用调查、访问，请教他人的办法；其次，回顾以往他人的意见与实践。……

    重组改造，一场从内部发动的危机

经过一年多的反省与调研，特别是香港交易所梁总监的提示，台湾张天常的暗示，以及对美国福特博物馆的两次考察，一个清晰的蓝图在我脑中初步形成:一、必须对福耀进行一场以提高段位为目的全面重组与改造；二、明确汽车玻璃为专营主业；三、清理掉遍布于全国的几百家销售部；四、改组公司董事会，引进董事制度以完善公司治理机制。

如何将蓝图变成现实?这一执行过程，再次考验了我。

因为几乎所有资金全投在工业村项目与玻璃厂上，公司负债率已高达68%左右，根本再无力举债。虽是上市公司，但再融资很难当务之急必须找一个买家将工业村项目买下。经过努力，证明找买家的想法是失败的。

此时，正是1994年，中国整个经济形势很严峻，整个资本市场处于休眠状态。

我找了很多香港方面的朋友帮忙，但都无果。怎么办?我突然想到通过个人借款解决。

我认为，在上市公司中，处于决策主导地位的是大股东。小股东是处于被动状态。能否动员大股东出来承担责任，作出牺牲拯救公司，只有这一条路可走。

想到此，我决定将这个方案向福清县委汇报。

具体方案是，将福清县属各企业持有的股票卖给我香港的公司，连同我私人公司持有的占福耀50%的股票，拿到香港去抵押贷款。用贷款来的钱，再将工业村整个项目买下来。

我认为，目前宏观危机只是暂时的，以这种方式处理福耀的非流通股，各家企业均会在这项目上受益1500万元左右。当时投资是每家投60万元人民币，分红都拿回去。不过这次的投资分红，要等两年后才能拿到钱，因为这钱要先用于救活福耀，再用福耀的盈利将工业村购回，解决职工生活所需。

最后，这个建议被福清县委采纳。按规定，我们走外经贸委审批的程序完成了这次股权重组， 为实现福耀的重组梦，走出了第一步。

接着我们必须将工业村的资产卖出。

碰到的问题是，一、没有售楼许可证；二、福清大股东包括我有四家。

怎么办?

后来，我想了一个办法，由我在香港注册一家公司，由这家公司出面收购工业村资产，按账面净值，大概1亿多吧，资金用的就是华丰贷款，这些大股东卖股票的钱算是借给我个人，大概每家1千多万元左右，只有县侨乡投资公司单独拿一座2.6万日标准厂房，按1400万计。

至此为止，工业村的包袱甩掉了，其代价是大股东作出了牺牲福耀用这个项目收回的钱，投资建了万达汽车玻璃厂。

甩掉工业村包袱后，我关掉了装修公司，接着转让了加油站。剩下的，就是遍布全国的几百个经销部。这些所谓的分公司，该怎么处理?

如果全部取消，福耀现在赖以生存的产品还需通过他的渠道走。从调研结果看，有存在的必要性，但需要在公司和他们之间砌一道防火墙。也就是说，要达到既保留其为公司服务的目的，又要避免他们出问题时株连公司。

对了!改产品直销为代理销售。

这一改，第一步必须解决代理商资格的问题。代理商必须有属于他自己拥有的商店或公司。

为此，我设计了一个方案:将遍布全国的几百家经销店卖给现在负责经营的人。

方案设计好后，我将遍布全国几百家经销部负责人召回公司开会。会上，当我提出这方案时，大家都说是好事，但都愁没钱，买不起。“谁说买不起?在座的各位都买得起。”我说，“首先，我们所售标的物按现在账面60%计价；第二，款项分3年付清；第三，代理协议价，按集团定价70%结算。前置条件是，各店不能用福耀分公司名义对外，但可以挂福耀授权代理销售的牌子。”

最后，只用了3个小时的时间，卖掉所有公司的90%。余下几家比较复杂的，经过两天也处理掉了，这为福耀的规范化管理，迈出第二步。

    见微知著、知危不危

我始终认为作为一个优秀经营者，必须具备精确判断未来方向的智慧。

我们的祖先告诉我们的办法即是观“天象”。这里的观“天象”不是仰望天空看星斗，而是指要注意观察自己周遭的情况，并搜集有效的数据信息，通过推演作出正确的判断，预测出未来的走向。

很多信息存在于宏观层面中，因此常常会被人们所忽略，但我很注意。我喜欢看各类报刊杂志，每天从福州家里到福清工厂上下班来回的路上，我也喜欢听车载收音机播报的新闻。看到、听到的这些来自各类媒体的各类信息，经过收集消化，成为我观“天象”的依据。

2006年，我两个月就要到增城走一趟。除了视察工地建设进度，最关心的，就是找当地的干部聊天，从中了解他们管辖区内的小微企业目前的现状。有趣的是，当地的干部告诉我，几乎每天都会有企业蒸发掉。有的一夜之间，老板跑路了，还有些企业蒸发了，政府都不知道。

征兆已经很明显了，我的判断得到了证实。

一种莫名的危机感，如一阵冷风迎面，令我周身寒战。危机已然就在眼前，福耀将如何面对？

这实实在在考验了我的智慧与我的管理能力。几番冥思苦想，反复计算，缜密考虑，我认为要展开一场自救的运动。立即行动，刻不容缓，要与危机到来的时间进行赛跑。

2006年12月，福耀向全体员工发出危机警告，并出台四条措施：

1.在建工程扫尾，停止一切扩张性再投资，促进现金回流。

2.全面清理应收账款，收窄销售信贷规模，严控风险。

3.做好足够思想准备，必要时关闭低效益或亏损企业。

4.展开一场旨在提升产品质量，降低成本为目的的全员培训，推动精细管理。

后来有记者问我，“曹总，您是怎么预知到金融危机要发生，经冬天即将来临？”我笑笑。

任何事，有因就有果；看到了因，也就知道了果。关键在于我们能不能看到那些藏在各种果中的因。认真地观察，因，总是有蛛丝马迹可寻的。通过进一步完善经营管理，降低各个环节的成本，才是自救的不二法门。

    最大规模的自救运动

2008年，我国举办奥运会，那一年全国人民热情高涨，全国的经济形势看起来也一片大好。

为此，2008年初，集团财务部向我提出增发股票的建议。

“直觉告诉我，奥运会结束后，中国股直线下滑上证指在今年会破2000点以下，在这种况下增发，无异于自杀。”我用极其肯定的语气告诉他们。

余总笑了。“现在是6000多点，您也太悲观了吧?”他们对我的话不以为然。

我坚定地说:“您一定会看到的。”

第二天，我召开管理层会议，检讨现在各厂经营情况，会上得出的结论是:1.车璃得益于出口，还有企业正在抓的精细管理，效益体现得还算正常。2.建筑用浮法璃效益较差，6条线均处在成本线上下。

此时，国家一再强调淘汰落后产能与结构调整。我认为，企业家要紧跟政府政策走，既然国家提出要关，而我们也认为建筑玻璃生产线没有前途，那就应该先下手带个头。

基于这一考虑，我作出了今年准备关掉4条建筑级浮法线的决定。我在会上宣布，第一条，最先关掉福清3号线，计划在9月份执行；第二条，关闭双辽1号线，安排在10份执行；最后关掉海南工厂的两条线，计划是11月份执行。

对我的这个意见，管理层没有达成统一的认识。最后大家都表示回去检讨，看能不能在不关线的情况下，寻找到一个解决问题的办法。

次日上午，董秘陈跃丹与财务总监陈向明到办公室找我。

“老板，您是否还记得股改时的对赌条款?”他们两人的脸上都写着凝重。

我当然记得。这个条款中大股东承诺股改后连续三年，每年利润增长30%，如不能实现，大股东每10追送1股。

“我们测算过了，如果关闭4条线，在今年搞减值准备，大股东要追送7000万股，按今天的市值，人民币有22亿元左右。”他们说，今年如果不关停浮法，我们就不要提减值准备，稍为调整一下基本上就能安全地履行您的承诺。作为大股东，您可就保住了22亿元的资产。”

“作为大股东，我首先考虑的是关闭这些工厂选在什么时间点，最符合公司的利益。我告诉他们，“保护大股东的利益，建立公司利益优先的基础上，必须要首先满足这个条件，也就是大股东应该要去履行他的承诺。这是人格问题。一个人若失去人格，永远也补不回来，那会终身抱憾。”

最后，在集团管理层的反对声中，我坚持作出关停的决定。

我的理由是:首先，从企业利益层面考虑，准备关停无效益资产，最佳选择时机是企业效益好的时候。因为关停需要计提减值准备，企业利润好，减一半也无伤大雅，如果在企业遇到困难或亏损时再减值计提，就无异于雪上加霜，就有可能成为压倒骆驼的最后一根稻草。到那时，皮之不存，毛将焉附?

其次，从国家目前形势看，中央政府一再强调要淘汰落后产能。

既然我们已经知道这些产能过剩，就应该积极响应。大家都不执行中央决定，国家的前途在哪里?

第三，经过测算，全面完成股改承诺，第三年应完成利润的确差距不大，但也有3-5千万的差距。这一差距，在一个百亿营业额的企业里，运用技术手段，稍作调整，的确可以过关，如将应提折旧项目延后一些，将产成品从库存调入销售，将应收账款加大一些等，都可以解决。

虽然这些可以做得毫无痕迹。但是，人在做，天在看。这些动作都是违背人格与道德的，一旦做了，那是刻在历史的耻辱柱上，如日月同在，永不能消除。作为董事长，我在职工面前的权威性必将大打折扣，最糟糕的还在后面，让这些纯洁的年轻人，亲自参与这样的“运作”，亲眼目睹人性的贪婪，对他们的成长，对集团的永续经营，都是硬伤。

因此，我坚持自己原来的决定，淘汰低效益企业。

如果我们不提前处置时候，影响的就不仅是我们的建材业务，还会横向波及汽车产业，于是我宣布:

1.关闭方案集团副总裁何世猛组织实施，严格控制将损失将到最低；2.福清3号线要确保在8月底前停产。3.财务部停发款给双辽1号线做冬储，考虑到双辽1号线库存材料需要用完，安排在11月15日前停产。4.海南两条线将各种材料调整平衡争在12月10日前停产。

一场福耀历史上最严肃、最大规模的自救行动，就这样悄无声地展开。

今天，在我回忆这一段历史，我依然为自己的举动而自豪，22亿元人民币没能买到我的人格。或者说，我没有向22亿元的巨额利益屈膝。这让我至今自豪无比。

进入9月份，奥运会也结束了。如我所言，股票开始直线向下，入10月份最低达到了1664点。

这时，我们的管理层也认识到形势的严峻，一场更加激烈的整改福耀全面掀起。有数据显示，2008年12月份与2006年12月份同比较成本下降了20%，我也再次组织会议推动精细管理在全集团的深入开展。我们关停了通辽的生产线。

2009年春节过后，大概是3月底，我已基本完成了2007年年初制定的应对危机的四条措施。

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