参观收5000元门票，连海尔都去了10多次，这家公司到底有多牛？

来源丨深氪新消费（ID：xinshangye2016）
作者丨黄晓军

在山东，有一家企业每年要接待几十万人的参观团学习考察，它就是海尔。

作为国内家电领军品牌，无论是OEC管理法，还是人单合一模式，海尔所提出的管理方法论，已然成为全球商界的高频词。

但就在它隔壁，还有一家低调的企业，曾连海尔都被吸引去参观考察了10多次，甚至每次还要付5000元门票。

这家企业叫做红领集团，生产经营服饰产品，以C2M服装定制而闻名。旗下C2M个性化定制平台酷特智能，曾被商务部作为示范企业案例予以推广。

    “不再看渠道商的脸色”

红领的定制化转型，有2个故事。

1988年，33岁的张代理创业进入服装行业。他创立了西思达制衣，以批量生产、贴牌代工、商场销售的传统模式过活。

这家企业是与台商合资运营的，其国际化视野使得张代理敢于发散思维，逐渐萌生出向定制服装转型的思路。

在张代理2016年接受《商界》杂志的采访中，另一个更为具体的故事“面世”。

西思达运营7年后的1995年，红领正式成立。那时，内向的张代理扎在厂里搞生产，跑市场则由外向的弟弟张代信去做。

沿袭西思达的模式，之后六七年“日子还算好过”。

但到了2002年，弟弟退出了。这是房地产进入“快速增长、供需两旺”的一年，这年前11个月全国房地产投资增长28.2%，是GDP增速的3.5倍。

弟弟被这样的繁荣吸引了去，只留张代理一人内外兼顾。

创业前是木匠，创业后的14年一直待在车间里，张代理不善与人打交道，每一次出差跑市场无不是硬着头皮上。

那年红领刚好要布局上海。为了打通当地渠道，张代理四处求人，可谓委曲求全。但他始终看不惯那些大行其道的“潜规则”，特别是私下送礼，就像偷偷摸摸做坏事一样。

当时有一位商场经理打来电话，暗示他的小舅子要过生日。

为了拿下这个渠道，张代理几经辗转后还是带着礼金去了。可没曾想，前来贺寿的人排着一层又一层，商场经理要看谁的礼最贵重才进谁的货。

一个铁骨铮铮的山东汉子，怎么受得了这等屈辱？张代理面色铁青，离开了宴会现场。

上海的大街行人匆匆，天空惨白。张代理踱步路上时暗下决心，“不再看渠道商的脸色”。

这事关尊严。

回看整个市场，传统服装行业似乎早就丢了尊严。在服装品牌们的库房里，超过2万亿元的存货拥挤地堆积着，并且仍在以每年5%的速度递增。

不少业内人士感叹，就算全国服装工厂全都停产，库存也足以让市场消化3~5年。

而聚焦到红领自身，渠道每陈列1件衣服，其库存里就得压货不低于2.5件。

但就算所有人对这一切心知肚明，在“微笑曲线”的最低端，他们不得不给足下游渠道商面子。在上下游的话语权博弈中，除了茅台被经销商求着采购之外，别无他人。

这是商业模式的问题。

张代理希望绕开渠道，直接给消费者提供个性化定制服装。消费者要什么衣服红领生产什么，消费者要多少衣服红领生产多少，这样还能以销定产消灭库存。

那时，张代理还不知道拿什么名词来形容这种商业模式。直到10年后的2011年，汉诺威工业博览会，德国政府提出了基于“工业互联网”背景的C2M模式。

    “董事长真是神经病”

实践早于概念近10年，红领公司上下自然觉得不可思议。

2002年的红领，产值已和一线企业相差无几，员工也超过了3000人。转型个性化服装定制，难道要重回老裁缝量体裁衣的时代吗？张代理心中有数。

他要改造工业化流水线，进行规模化的定制生产。

“神经病！”

这看似有违常识。100多年前，正是为了提升工业效率，美国才将定制生产转变为标准化配件生产；同是为了提升工业效率，福特才在高地公园工厂建立了第一条流水线。

在一次转型动员会上，张代理去洗手间时不小心听到了分公司经理吐槽：原来都说董事长有神经病，我不信，听他讲了一下午发现真是神经病。

从2002年到2012年，张代理被骂了11年的“神经病”，连女儿、儿子都认为他不切实际。

服装品牌制造商无不希望定制生产。相比传统批量制造，定制库存低，对渠道依赖低，一旦实现工业效率，成本也将下降。

但是每件定制服装尺寸不一、样式各异，适应大批量、标准化生产的流水线难以高效运转。

困难在没上流水线时就出现了。

服装定制不像制作标准的S、M、L码服装，量体师需要快速将每个消费者的身材数据化、标准化。为此，张代理花500万元找来一位有40多年经验的量体师。

但几个月后，老师傅没有教出一个学生。

红领而今沿用的量体法，更多是缘于巧合。老师傅走后，张代理自己在纸上画着小人，在人体上画着小圆点。突然，肩端点、肩颈点、颈肩端、中腰水平线……他发现19个部位坐标三点一线连接居然就能计算出完整的人体数据。

很多事情的确难，但并非难到不可实现。用张代理的话来说，很多时候是破而后立。

为了向定制靠拢，张代理将进口的、用于传送功能的德国吊挂系统从6挂改了4挂。很长一段时间下来，全厂上下唉声叹气，抱怨不会操作。

眼看大家渐渐熟练于操作4挂的吊挂后，张代理又将4挂改成2挂……

而为了让每个工序的工人接收到定制数据，张代理干脆把订单写在纸上，工人操作前先在纸上找数据。纸容易破裂就换条布；字母q和数字9、字母b和数字6分不清，就普及电脑、打印机。

随着时间的推移和工人技术常识的积累，所有数据开始由一张电子磁卡来承载，工人操作前刷卡读数，“蓝色扣眼线”“内衬右胸口刺绣King”“袖口6个扣子颜色为蓝红蓝红蓝红”……

这样一来，红领从订单到成衣只需要7个工作日，而定制行业平均是3~6个月；红领单件定制服装成本只是批量生产的110%，只有定制行业平均水平的10%~40%。

慢慢地，工厂里悄悄叫张代理“神经病”的声音少了。红领所有员工，甚至整个服装行业的参与者，都成了他们曾经认为的“神经病”。

    逃过微笑曲线的死亡凝视

在红领加紧调整M端时，美邦、贵人鸟、红蜻蜓等一线服饰企业仍然走着品牌道路。它们在全国大肆扩张加盟店数量，投放数亿元量级的广告，一时间风光无两。

现在，各服装品牌老化趋势严重，无法在年轻消费群体中产生对他们父母一样的吸引力了。反而，那些学红领的新品牌制造商，在免于“微笑曲线”的摧残下脱颖而出。

衣邦人、量品、埃沃裁缝等互联网服装定制品牌崛起，它们的M端就是一个个小的红领车间。

广东中山，一个小型工厂里的流水线正在忙碌地运转着。每笔定制单子下达的15天后，它需要将衣服送货上门。

这里比当年的红领更为先进。布料被自动裁床一圈圈拉动，画版裁衣的不再是人工，而是红外线根据人体数据在布料上滑动。

紧接着，裁片与订单二维码，通过传送带来到了缝制阶段。气悬浮设备已帮19号工位组装好下一个需要缝制的衣袖，她只需查看二维码信息，将裁片放在缝纫机上缝上几针，钉上相应颜色的纽扣即可。

每一道工序，裁片待在员工手中不足1分钟，整件衣服制成无需半小时。这样的效率，已然接近于大规模批量生产的工业效率，15天的承诺不过是为了降低更多成本。

在消费者等待的15天里，数据第2天被量体师传到工厂，工厂最迟第13天生产、发货，最后2天物流配送。

中间的12天里，工厂在“组织”生产。

工厂为消费者提供了10多种布料、领型、袖口的选择，组合下来有10多万件不同的衬衫。

但它们也遵循“二八原则”，80%的销售来自于20%的款式。这12天里，当选择A布料的订单凑足一卷布时，自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后，机床再换一卷其他的布。

此外，穿这种布料的用户里，有人会喜欢圆袖口，也有人会喜欢方袖口，它们将再次排列组合，等待同类项“拼单”。

这样的等待，将一直持续到第13天。到时，不管单量够不够，为了保证用户第15天能收到衣服，它们都得被搬上流水线了。

由此以来，订单规模成为这家工厂实现工业效率的关键。

这算得上红领出众的学徒，但红领并不是那么容易学会的。所有参访过红领的企业，都想绕开张代理走过的弯路直接复制。只是，即便把设备、排程全套复制，学徒们效率也远不及红领。

订单管理混乱、加盟商不理解，就连工厂春节放假与量体师时间不一等细节问题，都使这些学徒吃了不少亏。

这些不再是将流水线变“柔软”，更多的是管理的问题，落在了人头上。

    海尔张瑞敏都不相信

2009年3月，红领一场隆重的交接仪式传遍全国。经过长时间的轮岗后，从加拿大留学归来的张蕴蓝（张代理之女）出任总裁。

上任第一年，张蕴蓝砍掉了1/3的加盟商，业绩下滑50%。

不破不立，女儿拥有与父亲同样的干劲。她要通过调整成衣板块的加盟商，来改善红领定制转型的外部条件。

原来，2008年的金融危机，让包括红领在内的中国服装企业受到了严重的震荡。最直观的现象是，加盟商不赚钱了。

300多家传统成衣加盟商找上门来，他们要向红领退货。

当时红领副总裁徐方晓负责市场、渠道，他按照张代理的意见来，只按合同规定比例进行退货受理。但这个答复没能让加盟商满意，他们直接飞来青岛，跑进徐方晓上级办公室求情。

毕竟是10多年的经销商，出于稳住大局和情感方面，上级让经销商多退了不少货。

迁就传统成衣加盟商，间接破坏了红领定制转型的外部条件。张代理得知后，炒掉了2位本来视为接班人的职业经理人。在他看来，目前中国的职业经理人依然格局不够、短视、对金钱盲目向往。

人，才是你的最佳商业模式。在企业商业模式创新中，人员调整甚至淘汰都是在所难免的。

这一年，红领还淘汰了版师。有数据显示，红领一位版师一天只能打版2件衣服，一个月的工资超过1.5万元。

以当时红领当时的定制产能计算，其一个月的版师人工成本就不少于1500万元。而张代理迭代的机器打版，1分钟1件，降本增效对比鲜明。

2009年，红领数据体系里已包含了9666个既独立又相互彼此联系的数据。但在继续扩大数据整体规模时，张蕴蓝发现始终推动不起来。

传统的管理体制，使得红领管理层级太多，大小事务都需要层层上报。生产线效率提升起来了，管理效率却拖了后腿。

接下来的五六年里，张蕴蓝与父亲着手了员工培训、薪酬、职能、层级等“人事”改革。

到2013年，红领从客服出发，开始着手将科层、组织、部门全部取消，每个人只剩下职务，什么职务就担什么权责。而这，也使得红领管理费用实现两年内下降20%的成绩。

2014年，红领以零库存实现了150%的业绩增长。

海尔CEO张瑞敏不相信这个数据。他依旧认为，工业流水线不可能定制个性化服装，起码达不到工业效率。毕竟，海尔同一条流水线上，也无法同时生产左、右开门的冰箱。

后来，助理拿着张瑞敏的几件西装到红领，提出多项整改要求。没想到，红领7天就将改好的衣服送来了，这比传统定制行业快了10多倍。

最终，海尔团队在接下来的几年里参观了10次红领车间。而后，有传言说，参观红领车间一天要付5000元。

为了将转型经验推及整个中国制造业，红领也开始提供“互联网+工业”的解决方案，帮助传统企业进行柔性化和个性化定制的改造。早在2016年，旗下酷特智能就与35家企业签订了SDE输出协议，包含服装、鞋帽、电子产品、摩托车、自行车、化妆品等企业。

这显然正在构建一个C2M生态。

到2019年，红领集团注销退场，酷特智能则次年登陆A股。而根据最近财报显示，该公司2021年净利增长28.91%，旗下C2M产业互联网主营产品营收同比增长55.75%。

此外，其数字化治理体系和个性化定制解决方案，也在包括服装鞋帽、机械、电子、化工、医疗、家居建材、门窗等30多个行业100多家企业中进行了实践和探索。

红领不再，红领又无处不在。

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