链家创始人左晖：好的企业不是苦逼化、鸡汤化，而是能解决问题

来源丨和牛商业（ID：heniushangye）
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2021年5月20日链家创始人左晖去世，他留下的除了链家这个改变中国房产中介行业的企业，还有关于商业的深度思考。

1992年左晖从北京化工大学计算机专业毕业，一毕业就被分配工厂做技术员，没过多久就辞职了。之后他做过客服、软件销售员，1995年和朋友凑钱做起了保险，五年后因为政策原因左晖最终选择退出。

2001年，左晖敏锐地观察到房地产交易行业的潜力，链家由此诞生，并在之后的十余年间发展壮大。

2007年，为了解决管理上的困难，左晖与IBM开始接触，决定将当时赚来的5000万拿去做咨询，“觉得还是需要人帮忙”。而这场合作的意外收获是，当时IBM团队的很多人才都被左晖收入麾下，包括当时咨询界大牛，IBM全球企业咨询合伙人仓梓剑（愿景CEO），IBM战略与变革高级顾问彭永东（贝壳CEO）……

随后根据市场不断变化，链家顺势孵化新项目，2016年自如抢先租赁市场，2018年贝壳平台踩准长租公寓风口，仅用了两年时间就在纽交所上市，成为中国居住服务平台第一股，是市值最大的产业互联网公司之一，目前市值585亿美元。也是在2018年，左晖押注资产投资板块，成立愿景明德，光大金控旗下基金、新希望、经纬创投、华兴资本、源码资本等都是其股东。

这些项目的成绩，很大程度上在于左晖善于用人和组建团队，“今天基本上我也不再管公司的管理了，我们的状况是，谁做这个事，谁最终来负责。”

以下内容，来自于左晖公开内容整理。

素材来源 | 财经天下、新华网、网易新闻、地产壹线、一勺言、华商韬略等，由投资人说（ID：touzirenshuo）编辑

作者 | 链家控股董事长、战略投资者 左晖先生

01一家企业存在的意义

过去两年，很多企业、尤其是中介行业都在分析评论链家，我从不回应，因为他们的评价对我来说并不重要，我不是一个狂妄的人，但他们并不懂我们。

我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。

第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值，有链家或者没有链家会有什么不同；

第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。

现在很多人把链家讲成是传统企业打击互联网企业的一个标杆，我很不愿意扛这个大旗。总体来讲，第一，我什么旗都不愿意扛，第二，这些命题都是伪命题。

关于互联网线上和线下，在过去几年有很多的讨论，比如：为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么大？

因为互联网改变行业有三个法则，一是高频还是低频；二是标准化还是非标准化；三是线下的整合是松散的还是集中的。而房地产首先是低频交易，找到客户非常难；其次，房地产的线下又是非标准化的、零散的。

高频交易的时候，从线上往线下做比较容易；低频率时，线下往线上做比较容易，因为线下的体验非常重要，这是以服务为核心的。

所以从这个逻辑就可以看出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实，因为门店在运营成本中的占比不足8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。

对外而言，门店构成了一个线下「链家网」，而且形成了一种「麦当劳式」的存在，人们在买房、卖房或者租房时，很难不去链家问一下。

对内而言，链家的门店则为经纪人提供了一个开展业务、接受培训以及精神建设的场所，是一个「办公室+学校+教堂」的集合体。

当然，这不代表我们可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上，可能会有两种思路：

第一，会觉得线上太厉害了，整个中国最性感的生意都是线上的生意。

第二，看了段时间发现，看起来他们也不过如此。

我自己觉得，比较需要警惕的其实是第二个。整个的互联网发展，还是会很深的影响到所有的行业，包括我们这个行业。

其实，回想链家的发展路径，当我们做到 100 的时候，人们觉得我们是 1。做到 1000 的时候，人们觉得我们做了 10000。对外界可能是 1 跟 10000 的差距，但是对链家来说，无非是从 100 涨到了 1000。

相信很多创业者也经历着这样的过程，在这个过程中，对一家公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。

虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。

管理的落地、组织、绩效、IT 支持，四项一项都不能少，这是基本功。

下面，我想和你说一说在这个过程中，链家做了哪些重要的事情。

02放弃短期利益

2009年，我提出了真房源行动（注：指真实存在、真实在售、真实价格的房源）。当时很多一线经纪人觉得老板疯了，我也只好暂缓，并于此后两年，都在不断说服那些理念较正的经纪人，到2011年，才争取到了超过2/3的经纪人，正式开启真房源行动。

那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。

那为什么还要这么做？原因概括起来有两个：

其一，链家当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为黑中介。

其二，房地产中介的需求长期看好，但历史欠账严重，大家都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。但客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。

这个计划执行起来非常困难。

（1）数据问题。首先要确定一套房源信息，在物理上，这个房子是真实存在的；还要搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。我找人一栋楼一栋楼的去数，数了三遍。

前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张，我们一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了24座城市6000万套房子。因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次数房大战中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。

（2）经营问题。当这个计划真正推出之后，链家的地产经纪业务在三个月时间连续下滑，还出现了离职潮。

我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。所以，就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。

很多人说，要赚信息不对称的钱，我觉得那都是农业社会的事。今天消费者面对大量信息，没有办法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么问题你都告诉我，选择权在我。

其实，长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。

03人是这个行业最大的问题

比房源问题更重要的是人的问题。大家都说销售是最不好管的员工，尤其是中介这个行业的名声很不好。的确，当我看到经纪人喊口号、在路边举牌揽客的行为，也会感觉尴尬和无所适从。

过去这么多年，我认为整个的中国大陆的房地产经纪行业是被港式中介给带坏了，大多数的企业都是所谓的成交为王。满足客户需求这件事情，好像离我们好远。

在美国，经纪人的平均年龄大多是30多岁，平均从业时间则长达14年。而在国内，一直以来，从事房产经纪行业的人都是20岁出头这么拨人，门槛也低。经纪人把这个行业当成什么了，是个职业还是只是个活儿呢？

当然，这些只是现象，你要看到背后的原因，并解决它，不好的现象才能消失掉。

在我看来，这个行业太需要尊严了，而尊严恰恰离我们这个行业太远了。我的孩子上学后，老师也许会让她写个作文叫《我的爸爸》，她就得写：我的爸爸是干中介的，是北京最大中介的头子。有多少孩子愿意说自己的爸妈是干中介的呢？

当然尊严是自己争取来的。这个群体需要的一是专业，二是操守。

（1）我培训的是经纪人的专业，而非技巧。现在的行业培训根本不是从零起步，而是从负一百起步。很多的资料都是话术，话术就是怎么样骗人。如果有人真的在培训里面教给经纪人在某一个领域满足消费者需求，哪怕教给经纪人正确接入消费者电话，这件事情都非常有价值。

（2）操守则是要培养经纪人向长远看，当你把它作为终身职业，才不会欺骗消费者，这个职业的流失率才会降低。以前很多经纪人的教育水平相对低，也没有长期的规划，所以也在经常换工作。面对这样的情况应该怎么办呢？我们只能招聘有大学教育水平的经纪人，就这么一件事情都觉得好费劲。去年我们进入到深圳这个城市，他们告诉我们深圳没有大学生干这个活儿的。我们只好拼命给他们做培训。

（3）除此之外，尊严这件事要从内而外。如果经纪人在内部得不到尊重，在外部也得不到尊重。中国很崇尚权威，我个人非常反感，内部的公文，比如说某某领导亲自到某个店视察。我对这个事情非常痛恨。如果整个链家的文化是唯下不唯上，经纪人的晋升和上司的脸色没关系，那这个企业想不牛都不行。

（4）尊严也来自于安全感。今天很多的互联网中介，方向就是去Push经纪人，给他们更多的压力。我们是另外一种方向，我们强调经纪人要有安全感。安全感来自于：第一，给他提供较高的底薪；第二，给他比较好的保障，比如经纪人被跳单了，链家会对他做出补偿。你很难想像一个没有安全感的经纪人怎么服务好客户，而安全感是写在脸上的。

前两天看过一个词就是「高贵的平民」，我们是做服务行业的，永远都是服务行业的一个平民，但是一定要用自己的专业获得自己的尊严。

现在链家有十几万经纪人，外界也经常讨论，链家不得不和大公司病作斗争，解决管理半径扩大过程中的矛盾。对此，我思考了很久，最终得出结论：如果把经纪人当员工，管十几万人太难，但是如果把经纪人当客户，那十几万人没关系。

04摒弃病态的企业文化

要把一家企业带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗，刮那么大台风赶紧休息得了。

当然我们也要去鸡汤。曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作，然后有人就说是为了梦想什么的。我觉得没必要，天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。

当然除了这些作风之外，你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。比如，链家曾推出了高压线，接私单和吃差价便属于红线事件，制度推行三个月，很多人说：又要马儿跑，又要马儿不吃草，链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去，自谋生路，纷纷离去。

从那时起，链家的人才结构发生变化，有能力的经纪人变得越来越少，不熟悉业务的愣头青越来越多。既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。

同时也要提倡好的。比如，我强调非常多的，就是要保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么？只有保护了离职人员工作利益，在职员工才能放心，只有我们连同行的客户都不切，我们同事之间才会相信你不会切他的客户。

企业文化最终会落实在企业的价值观上，去年，百度、滴滴以及链家的223事件，在社会上产生了很大影响。在我看来，不管我们碰到什么样的危机、问题，一定会有一招能化解，那就是能有客户站出来说我们好。

那次这事，我自己去银监会做汇报，说链家的理财业务，有领导（产生怀疑），问是这样的吗？当时旁边有一个小姑娘，怯生生地说他们是这样的，我买过他们的产品。就这一句话，顶你说一万句话。

在并购企业的时候，我也是务必选择与链家价值观相同的企业，今天你要去改变一个企业的价值观，太难了。

05我们没机会名垂青史

说了这么多，其实可见服务业本来就是人才的洼地，我们这行就是洼地中的洼地。我自己从来没有发现过任何的一笔消费者投诉里面链家是完全没有问题的，我自己接触过的几乎所有的消费者的不满，感性的不满也好、投诉也好，链家都有自己的问题。

我在许多场合都说过，现在链家做的还差很远，之所以大家觉得我们还行，不是因为我们做得好，而是别人比我们做得更差。真的不是消费者选你，而是消费者没得选。

除非将来真有一天我们做的让用户非常认同了，否则还是和别人一样，都是同一个维度竞争，比的是管理更精细，手段更凶残，没有什么意义。今天中国这种品牌太多了，所谓的强，无非是占更多的市场份额。可是，中国很多生意的竞争还是非常弱的。因为需求在那儿，看起来拿下来了，但真的是因为你厉害吗？我觉得不一定。

我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远不要想青史留名。前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。

但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业，中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。

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