被风投女王追捧，连续三年增长300%，a1零食研究所如何炼成

我们创立a1零食研究所，首先是喜欢。

在此之前，我们团队在零食行业里打拼多年，很喜欢这个类别。从创业的角度来说，选择自己熟悉的领域，能够避开大部分的坑，成功的概率也会大一些。我们在食品赛道“泡”的时间足够长，能够看到水面下有什么东西。

其次，2012年以后，我们看到食品行业出现了新的变革，我们内部定义为3.0浪潮。

具体来说，我们可以将食品品牌的发展大致分为三个阶段：

随着中国人不断走出去、大量的海外进口商品走进来，消费需求升级到了一个较高的水平。同时，随着90后、95后站上了舞台的中央，消费需求增大，很多产品已经无法满足他们的消费诉求；此外，我们看到受媒介传播碎片化因素的影响，品牌站在了同一条起跑线上……市场发生迭代和变革时往往会释放出新的红利。我们判断，这是一个新品牌诞生的好机会。2016年，我们创立了a1零食研究所。

01

爆款产品背后的三个核心逻辑

休闲零食领域很宽泛，市场规模高达3万亿，其中能够分化出很多子类别，进入门槛比较低。对于一个新生品牌来说，我们的打法是“避开强劲的对手，在能突破的资源上找到新的机会点。”

在创业前期，我们走了一些弯路。在产品上，我们曾尝试向“精品化”方向发展，推出了一些精致、定价偏高、复购频次偏低的产品。譬如坚果棒，虽然也能卖，但由于成本很高，价格居高不下，在销售上明显感受到渠道受限，无法下沉到更低的市场层级，“爆”的程度没有那么高。

对此，我们总结出来的经验是，如果不考虑消费者承受力，一味追求极致化就会影响企业的规模。

意识到问题之后，2018年，我们明确要将“管肚子的、有代餐属性、高复购频次”类别的产品作为公司战略的优先级，这给企业规模带来了非常大的变化。在评估了需求和自身能力后，我们决定在烘焙这一领域上发力，并打造出了“云蛋糕”和“蛋黄酥”两大爆品。

在打造爆款产品上，我们的经验是倾向于选择生命周期更长的基础类产品，背后的决策逻辑在于：

一、基础类别的产品面向的市场足够大，能够支撑起足够大的市场规模。

二、基础类别产品能够成为刚需。我们一直有一个观点认为，更耐吃的东西更有生命力。

三、产品一定具有很多未被满足的痛点，具有能够被突破的机会。

在打造爆品上，我们逐步总结出了一些方法论，但需要承认的是，方法论也并非百试不爽，有成功的时候也有不成功的时候。

目前，在产品方向上，我们仍然坚持以爆品策略为核心逐步往下打，希望每1-2年都能产出一款爆品，同时将已有的爆款产品运营到一定的规模。

为了保障产品创新，在组织层面，我们在内部生态和外部生态都建立了一定的激励机制。在内部，我们采取“产品小组制”的方式，让员工收益与产品的营收挂钩，促进产品的活力。此外，我们也推出了研发奖励计划，当产品创新达到一定程度，根据销售规模不同，有一定返销售比例的奖励机会，我们希望通过这样的方式鼓励所有和产品有关的部门进行创新。在外部，我们也鼓励合作工厂、研发机构等积极进行产品创新。

02

企业的核心价值一定是产品，而非营销

在市场上，我们发现很多海外品牌在中国没有营销和团队，凭借产品就在中国大红大紫。这说明了一个事情——产品力占据了市场的话语权。

在产品理念和初衷上，我们强调“为家人而生”。因为我们在食品行业中看到了太多“做的人不吃，吃的人不做”的行为，很多经营者对于自己的产品都没有信心。

在评价产品好不好、健不健康、卫不卫生上，你愿不愿意把你生产的产品拿回家给家里人吃，就是一项“软性指标”。我相信硬指标一定隐藏在这些软指标的背后，把控着产品的生产过程、工艺、配方等。久而久之，我们所有员工都是公司的消费者，不管在职的还是离职的。

有观点认为在品牌初期，营销是企业的核心能力。在我看来，营销能够放大企业产品价值，加速用户对品牌的认知的时间跟速度，但它一定不是核心价值。企业的核心价值一定是产品，否则就是空中楼阁。

在极致产品的基础上，营销能够带来加速或放大的作用。具体多大？每个产品不好衡量，因为每个企业的成长路径不一样。譬如市场上，没有什么营销，但产品力很强的企业，如长沙的茶颜悦色。市场上几乎听不到他们声音，但大家非常喜欢。喜茶的营销能力很强，大家也非常喜欢。但是不论是哪种发展路线都有一个共同点，即产品足够好。

很多人将营销理解为一个创意、点子、炒作、策划，在我看来，营销是产品+品牌的系统性的输出。其中，产品也是营销的重要组成部分。

当下，竞争是无处不在。除了直接竞争，也会有间接竞争，譬如蛋糕会抢面包市场，也抢蛋黄派的市场。对于企业来说，必须要正视竞争这件事。一个类别有多大规模，能不能火起来，离不开多个玩家的竞争和参与。

面对竞争，a1零食研究所怎么做才能打赢？对我们来说，竞争的核心是极致的产品和性价比。我们要确保自己的产品力和性价比都能优于对手。

（a1零食研究所创始团队）

03

直播电商的效率还是个未知数

在渠道层面，创立之初，我们曾尝试过微商渠道，后来又逐步退出。原因在于：

目前，在我们的产品销售构成中，线下占比70%，电商占比30%。

当我们谈线下渠道时，我们需要明晰线下渠道和线下门店是两件事。在我们公司，开门店是线上业务。因为门店和线上的会员制完全打通，属于D2C业务（Direct to Customer）。因此，我们将门店业务归属给线上部门去管理。

而线下业务具体指的是通过经销商将产品销售到各大商超、卖场、酒店、便利店等，截止目前我们覆盖了约40万家零售网点。

目前，a1零食研究所每年能保持300%的增长，原因在于背后的市场足够大。我们打造出了爆款产品，但覆盖时间还比较短，渠道、产品认知、复购频次都具有很强的增长的空间。目前中国有将近七百万个零售网点，我们才覆盖很小一部分，因此发展增速在我们的预期之内。

在a1零食研究所成立第3个月，我们就开始搭建线下渠道了。这是我们熟悉的领域，过去一直线下这个战场上打仗，积累了丰富的渠道资源，我们并不觉得很重。

更重要的原因在于，尽管电商的渗透率每年都在增加，但并没有到达二选一的程度，实际上食品电商渗透率不足10%，90%的市场都在线下。我们相信未来线上电商的占比会逐步扩大，这个匹配过程需要与节奏、趋势逐步变更，而不是看到了趋势的头，就直接切掉了线下的渠道。

此外，尽管电商缩短了消费路径，实际上线上渠道也有一堆分销商、代理。哪怕是自己的天猫旗舰店，也需要付出很多流量成本。综合来看，线上的渠道费用未必会比线下低。

现在，我们看到很多新兴品牌对线下渠道的认知是不完全的，对市场的认知也并不客观。具体表现在：

目前，购物渠道趋向碎片化。对于企业来说，最难的地方在于如何协调多渠道之间、不同模式的一致性。每个渠道的成本不同，但用户并不关注这些，他们能够感知到的只有商品的价格。对于很多习惯线上玩法的企业，做线下的时候就一片茫然。

尤其对于新的创业者来说，对于定价没有系统性认知。面对这样的挑战，企业需要建立一个系统性的价格管控计划，其中包含很多具体、细微的管控方式和协调机制。譬如不同渠道，就需要错开规格、错开口味，有时甚至需要去协同、说服渠道，保持产品的价格，甚至可以用一些强硬手段撤掉一些不合理价格。

目前直播电商站上了风口，它会颠覆线上零售吗？一定程度上，直播电商确实再分配了一次流量。直播既能实现曝光又能实现销售，目前来看确实是一个品效合一的渠道。因此我们也广泛的和各大网红主播合作，推广产品。

值得注意的是，直播电商和网红直播的概念要区分开来，网红直播只是直播的一种方式，目前我们同步也在做店播、品牌直播。我们需要去探究这些直播形态是不是更符合平台的生态需求，是否能被品牌广泛参与。

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