我与任正非一起工作的疯狂日子

财富故事
2018-01-16

李玉琢,原华为副总裁,曾经与任正非共同处事的员工。在他看来,任正非是一个严重自我中心的人,一个既严厉又有趣的人。他的脑子不停地转,不知道他在想什么。他看问题的方法总与别人有所不同。跟他在一起,得随时防备他的突袭。他有时会突然地冒出一个什么主意,让你一时反应不过来;有时会莫名其妙地对你发火,让你防不胜防,胆战心惊。



2005年3月,在我离开华为5年之后,任正非又一次托人带话给我:“任总说了,你要回来的话,可以做政府和使领馆的公关工作。”


在2005、2006年十分困难、失落的时候,我确曾闪现过这样的念头:要是在华为就好了。但仅仅是一闪念,我知道华为和任正非只能留在我的记忆里,永远怀念。


从进入华为到离开,都是任正非与我谈的话。在四年半近距离接触的日子里,他的所作所为,点点滴滴,无不刺激你,推动你,影响你,让你每一天不得安生。


01

步步紧逼


1995年5月18日,我到华为报到,工号是1713。


到华为的第一天,我这个不久前的四通副总裁被安排去生产车间实习,体现了华为的“从零开始”。实习三个月之后,我被正式任命为莫贝克总经理。一个月后,华为电源事业部整体划归莫贝克,我的头衔又从总经理变为总裁。


莫贝克电子技术股份有限公司成立于1992年,是华为与国内17家省市电信管理局合办的一家控股子公司。注册资本为8900万元,其中华为名义上出资5000万元,17家电信管理局共出资3900万元。这是一步险棋,因为投资莫贝克是有代价的,华为答应每年给投资者33%的回报。尽管负担沉重,华为言必信、行必果,三年分红全部兑现。这是任正非的一大优点,也是后来很多运营商信任华为的一个重要原因。


我接手时的莫贝克完全是华为旗下一个无足轻重的寄生企业。每年给股东的分红,莫贝克自己拿不出,只能靠华为的拨款。


任正非最初给我的目标,是用两到三年的时间把莫贝克办成通信电源行业的“中国第一”。但是在1996年2月的一次干部会上,他在讲话中改变了原来的提法,说要把莫贝克做成“亚洲第一”。我问他,他却说:“我说过成为‘中国第一’的话吗?”


这就是任正非,这就是华为的风格,在你刚刚进入的时候就逼得你喘不过气来。


1996年3月的一天,任正非给我写了一张条子,内容是:你们的库里还有多少二次电源材料?用完之后不要再做了,华为公司决定不再买莫贝克的二次电源了,因为价格太贵,我们决定买香港的、国外的,他们比你们便宜。


看到这张条子,犹如当头一棒。俗话说,肥水不流外人田。不买莫贝克的二次电源,等于关闭了我们的销售市场。我刚来莫贝克给大家演讲时曾经讲过“华为就是我们的天然大客户,每年有三四千万销售额”,颇让员工们动容,现在这个大客户说飞就飞了,我怎么向大家交代?


我有过去找任正非的念头,想说服他暂时不要这么做,但这种话几近哀求,岂是我李玉琢所为?我决定迎难而上。


我跟大家说,华为的市场绝对不能丢失。现在要做的是:第一,我们要尽快研究,二次电源如何降低成本;第二,销售部门必须尽快寻找到华为之外的二次电源市场;第三,主动找华为的采购部,把价格降到他们接受的程度。


我们参照国外电源的价格,把二次电源的价格总体降了几乎一半。当我把降价后的价格表提交给任正非的时候,他问我:“你降了这么多,还能赚钱吗?”


我说:“还行,还能赚一点点(我怕说多了他又让降价)。”


他很感兴趣地问:“为什么还能赚?”


我说:“有两点:第一,我们把二次电源做好了,从自己的车间推到华为的车间,就完成了销售。不需要额外付出成本,也没有市场费用和运输费用;第二,深圳有政策,本地企业之间供货不需要交增值税,叫‘地产地销’,挣得一元钱就是一元钱。”


其实是我心里明白,华为的市场无论如何不能丢掉,否则人家会说连华为自己都不用,可见莫贝克的电源不是什么好东西。即使任正非让我再降价,我也可能忍痛接受。


不过说实话,经过任正非这一折腾,一对比,连我自己也觉得产品价格贵。于是,我要求开发方面,电源的质量水平半点不能降,但电路设计、材料成本必须大降。


一波未平一波又起。没出一个月,任正非又提出了另外一个更加刺激我的要求。


1996年4月,任正非找到我说:“李玉琢,你们这些干部员工,除了50人是莫贝克自己开工资,其他90人,包括你在内,都在华为拿工资,这不合适吧?你们所有的人都应该由莫贝克自己开工资。”


听完他的话,我大吃一惊。想当初,他动员这些人到莫贝克来的时候,当着大家的面信誓旦旦地说:你们去莫贝克是创业,有人担心待遇会降低,我保证,你们的待遇三年不变。现在仅仅过了九个月,怎么就要反悔了?


我问:“任总,你不是说过调到莫贝克的人待遇三年不变吗?”


任正非回答:“我说三年不变是指工资标准不降低,可不是说由华为开支三年。你们作为一个独立的公司应当有能力养活自己的员工。”


一种被欺骗的感觉涌上心头,但他的这个说法的确是对的。瞬间我的豪气上来了,硬邦邦的话脱口而出:“好,从5月份之后我们自己开工资!”


谁知任正非还不依不饶:“不是从5月份之后,从今年1月份开始,所有我替你发的工资你都要给我退回来。”


从1996年5月开始,莫贝克就自己开工资了,之前的工资也全部退还给了华为。


接手莫贝克不到一年,任正非完全失去了最初对我的客气和笑容。他的强势、多变、暴烈、狂热,让你心生不安的同时,又无法拒绝他的要求。这两种情绪一直在我胸中交织、冲撞,没有片刻安宁。


不过,最终我还是认为,任正非的这些别扭的做法,积极的成分是主要的。他对我个人怎么想是一回事,逼企业尽快地独立生存可能是他的主要目的。


1996年底,莫贝克实现了2.16亿元销售合同,创造了整整5000万元的利润。年终总结大会上,一年的辛酸与成功的喜悦让我难以自禁,眼泪溢满了我的眼眶。


另一方面,冲突也在积累着。1996年初,一次在华为总部的七层与任正非相遇,他说:“李玉琢,你应当经常来汇报莫贝克的工作呀。”后来,他在不同场合又讲了两次“莫贝克搞独立”。他一次又一次找我谈话,先说要派聂国良来当顾问,又说要给我派一个常务副总裁。我感到这无非要监管我,或者让我当傀儡,就两次向他写信请辞。


他派孙亚芳来找我谈话,我说真心不想当莫贝克总裁了(注:此话有假),让聂国良来当吧。孙亚芳问:“你真的这么想?”我便口不对心地说:“真这么想的(注:此处说谎)。”


就这样,我怀着满腔热情辛辛苦苦做好的莫贝克,仅仅一年半就遗憾地交了出去。


02

建合资企业


辞去莫贝克总裁的同时,任正非对我的新任命就下来了——华为公司执行副总裁兼合资合作部部长。


合资合作部是一个新成立的部门。在长达半年的时间里,没有安排一兵一卒,连个秘书也没有。我纯粹是一个“光杆司令”,六个月之后才有了一个秘书。


1997年初的华为,一个重要的战略目标是由农话市场向中国通信市场的主战场——市话市场转移,但效果很不理想。


那时中国市话市场只采用国外的(如爱立信、北方电信等)、合资的(如上海贝尔)或国营企业(如巨龙)的交换机和其他通信设备。对于华为这样的民营企业,用户怕质量不好,更怕出了事故要承担责任。


我意识到,任正非让我做的这项工作,是一种“曲线救国”——通过与电信管理局合资办企业将华为的通信设备打进主战场。这是一种不同以往的、全新的营销模式。想清楚这一点,不禁拍案叫绝:高明!


第一个合资企业是在四川办成的。合资公司定名“四川华为”,注册地在雅安。四川电信局最初拿出来合作的702厂就在这里。雅安局的局长很配合,说:“既然是合作伙伴,就是一家人,我们拆四万线的1240设备装华为的C&C08机!”无须开口,2700万元的货款提前付到账上。当年拿到了5个亿的合同,是1996年的12倍。


四川华为的成功,让任正非非常高兴。他又一次语出惊人:这种模式一定要推广!能不能每省建一个?


任正非一动嘴,我们可就跑断了腿。在前后将近两年半的时间内,我和合资合作部的兄弟姐妹们跑遍了大江南北,所有可能建立合资企业的省市电信管理局都去过。那三年,坐飞机和坐出租车差不多,有时两天跑三个城市。在四川华为之后,又建立了天津华为、北方华为、上海华为、山东华为、浙江华为、沈阳华为、河北华为、安徽华为,共九个合资企业。


建山东华为的时候,省管局要求接收通信设备厂150人。权衡利弊之后,我还是接受了他们的条件。我觉得这是我们进入山东市场必须付出的代价。后来经过努力,接收的这些人员不但不是累赘,反而可以成为各地市场上非常有用的人。他们人脉熟悉,工资待遇不高,工作积极性却非常之高。


各地组建的合资企业帮助省局解决了难题,它就把你当成自己的企业看待。据说,省局有的会议合资企业可以列席。省局在考虑电信设备扩容的时候,首先会考虑合资企业能不能做——实际是华为能否提供相应的设备。


1998年初,四川合资公司分红达到投资额的25%。其他地市局纷纷提出加入的要求。经过探讨,律师提出以“工会社团法人”的名义吸收各地市局更多的干部和员工入股。此口一开,非常踊跃,四川省的地市局工会无一遗漏,全部入股。


由于合资企业的效益比较好,各地分红一般都超过了20%。工会集资都是面向下层干部或普通员工的,电信管理局的高层领导没有一个入股的。对他们来说,企业效益和员工安置才是最重要的,只要你帮他们解决了这个难题,他们就很满意。


成立合资企业的地方,销售额翻几倍十几倍,回款率达99%以上。华为设备的安装、售后服务、货款回收,甚至办事处的行政后勤,都由合资方承担。之前辽宁省、铁道系统与华为的关系很僵,合资公司成立后立即化干戈为玉帛,华为在这两个市场大获全胜。


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